Executive Program in HR Management

Digital transformation e il nuovo ruolo dell’HR

Andrea Granelli, Founder, Kanso

Gianluca Orefice, Direttore Human Cap, Organization & HSE, Autostrade per l'Italia

I nuovi modelli organizzativi che accompagnano l’innovazione dei business. Approfondire i cambiamenti del mondo delle Risorse Umane richiesti dall’innovazione digitale e dalle trasformazioni sociali, in termini di ruolo, processi e normativa.

• Come cambia il modo di lavorare nelle organizzazioni con il digitale e che può fare la funzione HR per facilitare l’innovazione.
• Nuove organizzazioni e nuovi modelli di business (Remote co-working, normativa, gestione dei team, piattaforme).
• Come costruire un ambiente di lavoro digitale e flessibile.
• Modelli di engagement per lo smart working.
• Il ruolo dell’HR Business Partner al fianco del CEO: competenze strategiche per guidare il cambiamento.

Strumenti e metodi di gestione dei processi di change management (CAPRI)

Matilde Marandola, Amministratore Delegato Reliance Consulting e Presidente AIDP Nazionale - Associazione Italiana Per La Direzione Del Personale

Tutte le Aziende sono investite di grandi processi di trasformazione per rimanere competitivi sul mercato. Tali cambiamenti sono stati anche spinti dalla pandemia verso un "next normal". Qual è il ruolo dell'HR Manager per accompagnare e per gestire l'impatto umano di questa transizione? 

• I diversi approcci al change management
• Le fasi di un processo di cambiamento organizzativo
• Le principali caratteristiche dei programmi di trasformazione di successo
• Analisi conoscenze e Reskilling
• Il progetto di cambiamento organizzativo: come rappresentarlo e monitorarlo
• Sponsorship e governo del cambiamento
• Il modello di HR Director e HR Manager come Leader Coach

Talent acquisition & retention

Gianluca Bonacchi, Evangelist, Employer Insights di Indeed

Il nuovo processo di Talent Management. Innovazione e potenzialità della tecnologia nei processi di recruiting e talent scouting, per valorizzare le risorse e ottimizzare l’employer branding.

• The employee journey: Talent Attraction, On boarding, Retention
• Cosa è il talento per me, come trovarlo
• Come fare social recruiting: Algoritmi e Statistiche
• Come “Umanizzare “ le ricerche e come evitare Bias cognitivi
• I canali social: strumenti, tools, case study
• Candidate Experience

People strategy & people development

Guido Stratta, Direttore People & Organization, Gruppo Enel

Attraverso la People Strategy si vuole ottenere la valorizzazione delle competenze, il miglioramento del benessere e della soddisfazione delle persone, favorendo la sostenibilità del business nel lungo periodo. Si parla sempre più di approccio "Connected People Care", che utilizza i dati per rispondere alle esigenze dei dipendenti, migliorandone autonomia e coinvolgimento, e consentire alla Direzione HR di essere costantemente informata e "connessa" con l'intera organizzazione.

• Come individuare le necessità per attuare una People Strategy: ruoli ed attori
• Supportare l'evoluzione di competenze e professionalità indispensabili per il futuro successo dell'Azienda
• Valorizzare le competenze delle persone rispettando i propri valori
• Identificare benessere e soddisfazione delle persone
• Organizzazione piani di crescita e sviluppo dei dipendenti

Modelli di leadership e valutazione delle competenze

Pasquale Natella, Amministratore Delegato EXS Italia

In un contesto di continuo cambiamento quali sono le caratteristiche (Personali, Manageriali, Tecniche) che possono fare la differenza in un determinato mercato e contesto organizzativo? Come individuo i potenziali Leader? Il binomio leadership-competenze è sempre un punto centrale per chi si occupa di persone. Come si misura in termini quali-quantitativi sia in fase di ricerca nuovi profili sia con risorse già interne all'azienda.

• Sostenibilità e merito: il nuovo concetto di Leadership e performance
• Costruzione di un modello di leadership per le Aziende
• Dove scovare il leader e come valutare le sue competenze: a) Costruzione di un percorso di intervista per la valutazione delle risorse; b) analisi del fitting

HR ReWARDING E COST CONTROLLING

Valeria Borrelli, Responsabile HR Planning, Welfare & Compensation, Gruppo CDP - Cassa Depositi e Prestiti

Approfondire anche attraverso lo studio di un caso pratico, quali sono le best practice relativamente al monitoraggio e all'interpretazione delle principali grandezze economiche e gestionali in ambito HR, definire un corretto sistema di budgeting e reporting che aiuti il management a prendere decisioni basate su dati concreti e costruire una politica di welfare e rewarding equilibrata, trasparente ed attrattiva. 

• Definizione delle strategie di Rewarding per il top management e per il resto della popolazione aziendale
• Costruzione di un piano di Welfare
• Sistema di Budgeting del costo del personale
• Sistema di Reporting
• Monitoraggio e interpretazione delle principali grandezze e metriche in ambito HR
• Case study

People analytics e Data Strategy

Marco Iannucci, Senior Manager HR Transformation & Digitalisation, Mercer Italia

Marco Camin, Global HR Analytics & HRIS Manager, Gruppo Chiesi Farmaceutici

La gestione dei Big Data aiuta a prendere decisioni efficaci in tempi più ristretti e ad avere una visione integrata delle persone, organizzazioni e processi HR. Che strategie implementare per la valorizzazione delle risorse e l’ottimizzazione dell’organizzazione?

• Osservatorio sugli HR Analytics: valore, numeri e prassi
• Impostare una data strategy in ambito HR e saper leggere gli HR Analytics
• Analytics Continuum: metriche e analisi descrittive, Esercitazione
• Case Study: People Analytics a lavoro per la diversity
• Analytics Continuum: analisi predittive e prescrittive
• Case Study: People Analytics a lavoro per individuare i talenti

EQUITY, Diversity e INCLUSION

Maria Sole Aliotta, Head of Diversity & Inclusion, Atlantia

Emiliano Cappuccitti, HR Director Coca Cola, HBC Italia

In un contesto sempre più dinamico occorre integrare culture e generazioni diverse sfruttando possibili contaminazione e valorizzare di vision diverse.

• Il diversity management: promuovere una leadership inclusiva in azienda
• Il valore della diversità
• Sviluppare una organizzazione inclusiva e sostenibile
• I diversi gap delle organizzazioni (gender, age, …) e come superarle
• Ageing, riconversion ed evoluzione verso nuove competenze

Self-Leadership e Positive Leadership (BARCELLONA)

Alberto Ribera, Docente di People Organization, IESE Business School

Il modulo si concentra sulla capacità di essere leader e diventare più efficaci nel guidare gli altri. In particolare, come essere dei leader che ispirano e guidano le persone ad ogni diverso livello dell'organizzazione.

• Self-leadership: personality assessment and character development of managers
• Positive leadership: values, virtues, meaning/purpose, fulfilment

Business Ethics - il potere di decidere di un hr manager

Enzo Arborea, Responsabile Centro Studi, IPE Business School

Il modulo intende presentare alcuni modelli interpretativi della persona che possano stimolare una riflessione sulla capacità di assumere decisioni su se stessi e sulle relazioni con gli altri.

• L’individualismo e le relazioni.
• Integrare le emozioni e i sentimenti e la razionalità per un’azione personale efficace.
• Principi e valori per un agire libero e responsabile.
• Il senso del lavoro nella vita personale e sociale.
• La ricerca di significato e la mission personale.

NORMATIVA E PRASSI PER LE NUOVE MODALITÀ DI LAVORO "AGILE"

Maria Teresa Salimbeni, Associato di Diritto del Lavoro, Università Suor Orsola Benincasa di Napoli - Partner Studio Legale Toffoletto De Luca Tamajo

Il modulo ha la finalità di inquadrare il “lavoro agile”, normalizzato dopo l’emergenza, mettendone in luce, non soltanto le coordinate legali e contrattuali, ma anche le profonde connessioni con le diverse realtà aziendali cui si aggiunge la vocazione della modalità “agile” a soddisfare esigenze personali del lavoratore. Da ciò discende una inevitabile diversificata applicazione dell’istituto che porterà ad analizzare le soluzioni sperimentate e le nuove problematiche emergenti.

• La legislazione in materia di lavoro agile: gli obiettivi; la conciliazione dei contrapposti interessi dei datori e dei lavoratori a un lavoro flessibile.
• La differenza tra lavoro agile e telelavoro.
• La cornice del contratto collettivo a tutti i livelli.
• Problemi emergenti e casi pratici.