Il presente project work è stato svolto in collaborazione con Piazza Italia S.p.A., azienda leader nel settore retail italiano ed estero.
L’obiettivo è stato quello di proporre un’idea di Total Reward, a partire da un’analisi dell’organizzazione aziendale, che tenga conto degli obiettivi strategici, di funzione e individuali. Tale analisi risulta funzionale ai fini della possibilità di introduzione della nuova metodologia OKRs.
Dunque, la prima fase del lavoro, ha riguardato l’analisi dell’organizzazione di Piazza Italia S.p.A. attraverso lo studio dell’organigramma, delle funzioni presenti e degli obiettivi ad esse correlati.
La seconda fase, invece, si è concentrata sulla ricerca di una metodologia innovativa di assegnazione degli obiettivi, nota come Objectives and Key Results (OKRs), maggiormente in linea con le esigenze del settore retail, emerse dallo scenario post-pandemico.
Nella fase conclusiva, si è proposta, un’idea di Total Reward, che integrasse quello già esistente con la metodologia sopracitata.
Affinché si potesse raccogliere un numero di dati più rappresentativo delle realtà aziendali, lo step successivo è stato quello di somministrare una survey a un numero di 500 manager provenienti da diversi settori, da cui sono state raccolte 90 risposte. Il 91.1% delle aziende ha dichiarato di effettuare la valutazione delle performance a livello manageriale, tra queste solo il 64% ha dichiarato di seguire un processo ben strutturato, un 8% lo definisce personalizzato in quanto il responsabile varia la valutazione in base al settore e al livello, un 6% lo percepisce come un dovere, infine, un 10% di esse non presenta un processo ben strutturato.
Per quanto riguarda i dati relativi alla frequenza, un 66,7% ha dichiarato di effettuare il processo con cadenza annuale, un 15.5% con frequenza semestrale, 7 aziende con frequenza trimestrale e 9 con frequenza quadrimestrale. Infine, per quanto riguarda gli strumenti utilizzati si ha un 2.24% valutazione bottom-up, 5.67% valutazione a 180°, 6.52% utilizzano survey, assessment e feedback a 360°, il 25.18% autovalutazione, 32.01% valutazione top-down.
Poiché sia dalla letteratura che dai people data analytics è emerso che una criticità di questo processo è la mancanza di un piano strategico e formativo su cui basare gli obiettivi di sviluppo dell’anno successivo, attraverso la survey somministrata si è indagato anche sulla presenza o meno di un processo di formazione costituito ad hoc per la fase immediatamente successiva alla valutazione. Dunque, solo 8 aziende hanno affermato di avere un processo formativo post-valutazione che varia dalle 23 alle 40 ore annuali, mentre tutte le rimanenti hanno dichiarato di non avere un processo ben strutturato.
Un nuovo approccio all’assegnazione degli obiettivi: la metodologia OKR e le principali differenze con il metodo MBO
La metodologia OKR, ovvero Objective and Key Results, è stata introdotta negli anni ’70, come risposta ai limiti presenti nelle altre metodologie già utilizzate nelle aziende, come il Management By Objective (MBO).
Essa rappresenta una metodologia di management per obiettivi, basata su due elementi chiave:
- l’objective, ovvero il macro-obiettivo da perseguire, risponde all’interrogativo riferito al “what”. Esso viene inteso come una vera e propria missione e pertanto deve risultare molto ambizioso;
- i Key Results, ovvero le azioni da intraprendere per raggiungere l’obiettivo prefissato, rispondono all’interrogativo riferito all’ “how”. Essi devono essere misurabili e pertanto SMART.
Le novità introdotte dalla metodologia OKR che risultano essere anche le principali differenze con l’MBO sono le seguenti:
- monitoraggio delle performance su base mensile e trimestrale. In effetti, un’assegnazione degli obiettivi sul medio-lungo periodo potrebbe comportare delle problematicità, dati i cambiamenti repentini delle dinamiche di mercato;
- condivisione e pubblicità degli obiettivi nell’intera azienda. L’assegnazione degli obiettivi non avviene più tra il capo diretto e la singola risorsa, ma è resa pubblica. Ciò implica che le risorse sono a conoscenza degli obiettivi di ognuna di esse. Questo garantisce maggiore collaborazione e partecipazione;
- integrazione dei processi top-down e bottom-up. Per garantire un allineamento tra gli obiettivi aziendali e quelli di funzione e/o individuali è necessaria un’integrazione dei due processi. Dunque, l’azienda comunica gli obiettivi trimestrali, incentrati prevalentemente sulle aree da migliorare; tali obiettivi vengono condivisi con i capi funzione; c’è poi la fase di brainstorming di ciascun team che definisce, in maniera autonoma, i propri KR; infine, quest’ultimi vengono comunicati ai manager per poi essere approvati e collegati agli obiettivi aziendali.
Il meccanismo della metodologia OKR è “a cascata”. Ciò significa che, una volta che l’obiettivo viene calato dall’alto, la risorsa decide i KR relativi all’obiettivo. Questi ultimi diventano obiettivi della risorsa sottostante, che a sua volta definirà in modo autonomo i KR che, conseguentemente, diventeranno gli obiettivi della risorsa successiva e così via.
Tale meccanismo risulta vincente in quanto prevede che il “what” venga stabilito dall’alto mentre l’“how” dal basso. Questo perché se il “come” fosse anch’esso deciso dall’alto, la risorsa non risulterebbe coinvolta nella stessa misura.
Implicazioni degli OKRs in Piazza Italia S.p.A. sul sistema di Total Reward
In Piazza Italia S.p.A. è stato elaborato un sistema OKR riferito solo alla prima linea di business, ma si è ritenuto utile effettuare un focus sul dipartimento retail, visto che rappresenta il core business aziendale. Per procedere alla stesura di un piano OKR con il conseguente meccanismo “a cascata”, è stato necessario partire dall’individuazione degli obiettivi aziendali comuni alle varie funzioni. Per fare ciò sono state messe in relazione le singole funzioni e i rispettivi obiettivi ed è emerso che gli obietti comuni a più funzioni sono: l’aumento della marginalità, lo sviluppo della rete commerciale e l’incremento della presenza del brand in un’ottica omnicanale.
Tali obiettivi sono stati definiti come i Key Results dell’obiettivo aziendale del CEO di Piazza Italia S.p.A. ovvero il business development.
Dopo la definizione degli obiettivi strategici aziendali, si è proceduto, così come richiede la metodologia OKRs, con un meccanismo “a cascata”, attribuendo i Key Results del CEO come obiettivi per le altre funzioni aziendali.
Ai fini dell’individuazione delle funzioni aziendali maggiormente coinvolte nel perseguimento di questi KR, sono stati mappati nuovamente i dipartimenti aziendali in base ai tre macro-obiettivi aziendali, per capire il peso che ognuno di essi ha all’interno di ogni dipartimento.
Il focus è stato fatto sul dipartimento Retail, con a capo il Retail Manager, che ha come obiettivo principale l’aumento della marginalità e potrebbe realizzarlo attraverso i seguenti Key Results:
- KR1: incremento dello scontrino medio, ovvero l’incremento dell’importo medio speso dal cliente per ogni acquisto;
- KR2: miglioramento della customer experience monitorabile attraverso il Net Promoter Score;
- KR3: ottimizzazione dei costi delle risorse destinate ad ogni store (personale, merci, strumenti) misurabile attraverso il rapporto tra budget destinato e prestazione del punto vendita.
Procedendo a cascata, il KR1, ovvero l’incremento dello scontrino medio, diventa l’obiettivo dello store manager che lo potrebbe perseguire attraverso i seguenti Key Results:
- KR1: miglioramento della store experience misurabile attraverso il rapporto tra il totale ingressi e il totale vendite. Questo perché, se la store experience è ottimale, il cliente è incentivato ad acquistare;
- KR2: miglioramento della gestione delle promozionalità misurabile attraverso i controlli di gestione effettuati mensilmente sui dati relativi allo scontrino medio. Pertanto, l’assenza all’interno di questi dati dei prodotti in promozione, indicherebbe un’errata gestione di tale KR;
- KR3: formazione del personale di vendita sulle politiche di cross-selling e up-selling. Tali politiche incrementano lo scontrino medio in quanto permettono di effettuare le vendite incrociate. Anch’esse risultano misurabili attraverso i dati relativi allo scontrino medio.
Continuando con il meccanismo “a cascata”, il KR1 dello store manager, ovvero il miglioramento della store experience, diventa l’obiettivo degli shop assistants che potrebbero perseguirlo attraverso i seguenti Key Results:
- KR1: migliorare la qualità degli interventi di assistenza misurabile attraverso domande poste al cliente in cassa, che valutino la risorsa che li ha assistiti;
- KR2: incrementare il rapporto tra totale ingressi e totale vendite;
- KR3: aumentare il Net Promoter Score.
Illustrando nella funzione retail il meccanismo “a cascata” degli OKRs nel dettaglio, emerge chiaramente l’integrazione dei processi top-down e bottom-up. Infatti, anche le figure meno apicali intervengono e supportano il raggiungimento degli obiettivi dei rispettivi capi diretti.
Poiché la metodologia OKR presuppone che, nella valutazione delle performance delle risorse, ci sia un monitoraggio non soltanto dell’objective ma anche dei key results, la nostra proposta di rimodulazione del sistema di Total Reward è stata la seguente.
Ogni obiettivo mensile viene perseguito attraverso il raggiungimento dei 3 Key Results, i quali hanno rispettivamente un peso del 25%, 50% e 25% sull’obiettivo.
Per valutare l’avanzamento dei singoli KR è stata istituita una scala che va da 1 a 3 dove:
- 1 indica l’avanzamento del 35% del singolo KR
- 2 indica l’avanzamento del 75% del singolo KR
- 3 indica il pieno raggiungimento del KR ovvero il 100%
È necessario attribuire un punteggio ai singoli KR per monitorare l’andamento dell’obiettivo in generale.
L’obiettivo si intende perseguito quando si è raggiunta la percentuale di almeno il 75%.
Va da sé che tali percentuali intese in modo trimestrale, dovranno essere suddivise su base mensile; dunque, di conseguenza, si avranno percentuali frazionate e fasce specifiche mensili in cui collocare il punteggio ai fini della valutazione e dell’erogazione del premio.
I punteggi attribuiti ai singoli KR andranno poi sommati con una media ponderata per ottenere un punteggio medio del singolo mese. Tale punteggio è utile ai fini del calcolo del punteggio del trimestre intero, che si ottiene attraverso una media dei punteggi attribuiti ai singoli mesi, che a sua volta sono finalizzati alla collocazione nelle fasce annuali istituite ai fini dell’erogazione della premialità annuale sotto forma di welfare.
Infine, tali monitoraggi consentono anche di individuare possibili scatti di carriera. I punteggi vengono calcolati andando a sommare i punteggi medi dei singoli trimestri ai fini dell’ottenimento di un valore annuale. Tale valore consente di collocare la risorsa in una determinata fascia a cui corrisponderà uno scatto di carriera. È da precisare, però, che quest’ultimi vengono valutati anche sulla base delle soft skills.
Alla luce dello studio condotto, la metodologia OKR sembrerebbe rappresentare una sfida per le organizzazioni che mirano sempre più al benessere delle proprie risorse, in quanto stimola la collaborazione, la comunicazione e crea un clima lavorativo di fiducia.
